CEE Liderlik Yükseltmesi: İş Sütunu.
Merkez ve Doğu Avrupa, başarılı şirketler kurmayı öğrendi. Şimdi küresel şirketler kurmayı öğrenmesi gerekiyor. Otuz yılda planlı ekonomilerden rekabetçi sanayi, sofistike hizmetler ve Batı'daki herkesle boy ölçüşebilecek bir yönetici kuşağına geçtik. Avrupa'nın tedarik zincirlerinin parçası olduk ve yabancı yatırım için bir mıknatıs haline geldik.
Peki rahatsız edici soru şu: Şirketlerimizin gerçekten kaç tanesi küresel pazarları şekillendiriyor, sadece içinde iyi performans gösteriyor? Bunun yapılabileceğinin kanıtı var. Polonya'da InPost ve CD Projekt, Romanya'da UiPath ve Bitdefender, Çekya'da Avast, Estonya'da Bolt. Ama bunlar çok daha büyük bir hikâyenin ilk bölümü olmalı, bütün kitap değil. Çok sayıda CEE şirketi için söylenmeyen tavan hâlâ aynı: evde kazan, komşuya yayıl, belki yabancı bir yatırımcıya sat. Saygıdeğer, evet. Hırslı, hayır.
Ucuz yetenek bir indirimdir, strateji değil
Büyüme, yetenekli ve uygun maliyetli insanlara, Batı pazarlarına yakınlığa ve hızlı uyum yeteneğine dayanarak kuruldu. Bu model bize iyi hizmet etti. Önümüzdeki on yılda bizi taşıyamaz. Ücretler yakınsıyor. Demografi aleyhimize çalışıyor. Yapay zeka hizmetlerin ekonomisini yeniden yazıyor ve jeopolitik sanayi yatırımlarının haritasını yeniden çiziyor. Bir bölgenin, insanların daha zengin ülkelerdekiler kadar iyi olduğu ama daha ucuz olduğu vaadiyle sonsuza dek rekabet etmesi mümkün değil.
Gerçek test, bir CEE şirketinin dünyanın dört bir yanındaki müşterilerin aktif olarak tercih ettiği bir şey inşa edip edemeyeceğidir. Bu, markalar, fikri mülkiyet, uluslararası sermayeye erişim ve kültürler arası örgütleri yönetebilen liderler anlamına gelir. Maliyet avantajından stratejik avantaja geçmek gerekir ve bu değişim ekonomiden çok liderlikle ilgili.
Alt yüklenicilerden stratejistlere
Fabrikalarımız dünyanın en iyi markaları için üretim yapıyor. Mühendislerimiz her kıtada kullanılan kodu yazıyor. Hizmet merkezlerimiz çokuluslu şirketlerin çalışmasını sağlıyor. Bu entegrasyon iş, refah ve paha biçilmez yönetimsel deneyim getirdi. Ama başkasının stratejisini uygulamak, kendi stratejini yazmaktan farklıdır. Bir alt yüklenici icra için para alır. Bir stratejist müşteriye sahiptir, yön belirler ve değerin daha fazlasını elde tutar. Uzmanlaşmış bir tedarikçi olmak çok iyi bir iş olabilir. Sorun, bunun bir tavana dönüşmesiyle başlar.
Değer zincirinde yukarı çıkmak yeni makinelerden daha fazlasını gerektirir. Konumlandırma, ortaklıklar, sermaye piyasaları ve satın almalarda akıcı CEO'lar gerekir. Ayrıca riske karşı yeni bir ilişki gerekir. Birçok kurucumuz şirketlerini kurumsal kaos yıllarında kurdu ve nakit korumayı ve sıkı kontrolü öğrendi. Bu içgüdüler onları ayakta tuttu. Küresel olmaları için onları kesinlikle yeterli kılmaz. Bir şirket mükemmel yönetilebilir ama hâlâ hırslı olmayabilir. Bölgemizdeki bir sonraki iş devrimi kısmen psikolojiktir: başkalarının küresel planlarında mükemmel ortak olmaktan kendi mimarlarımız olmaya geçmek.
En yakın pazar mı, en iyi pazar mı?
Çok uluslu bir şirket kurmak, bir ev pazarına hâkim olmanın gerektirmediği yetenekler ister: sınır ötesi yönetim ekipleri, genişleme için kurulmuş finansman, ciddi yönetişim ve organik büyümenin yanı sıra şirket satın almaya hazır olma. Çok fazla girişimci yurt dışına ilk adımını atarken en çok evine benzeyen komşuyu sorar. İlk adım olarak iyi. Ama varış noktasını belirlememeli. Bir Rumen teknoloji firması en iyi müşterilerini Amerika Birleşik Devletleri'nde bulabilir. Bir Polonya sanayi grubu büyümesini Hindistan'da bulabilir. Bir Çek mühendislik şirketi ortağını Japonya'da bulabilir. Doğru soru en yakın pazar hangisi değil, en güçlü fırsatı sunan hangisidir.
Hükümetler daha derin sermaye piyasaları, ihracat finansmanı ve ekonomik diplomasiyle yardımcı olabilir. Ama hiçbir devlet programı, çok uluslu olmayı bir fantezi değil ciddi bir seçenek olarak gören bir CEO'nun yerini tutmaz. Başarımız sadece CEE'ye kaç çokuluslu geldiğiyle değil, kaç CEE şirketinin çokuluslu hale geldiğiyle ölçülmelidir.
Aile sermayesi, küresel hırs
Burada çok az dikkat gören gizli bir varlık var: aile şirketlerimiz. 1990'lar ve 2000'lerde şirket kuran kurucular şimdi nesil değişimiyle karşı karşıya. Çocukları farklı eğitim, uluslararası ağlar ve beklentilerle geliyor. Bu genellikle bir yönetişim baş ağrısı olarak çerçevelenir. Ben bunu stratejik bir açılım olarak görüyorum.
Aile sermayesinin bugün çok önemli olan bir avantajı var: sabır. İyi yönetilen aileler, fonların yapamayacağı ufuklarda yenilik, satın alma ve uluslararası genişleme için yatırım yapabilir. Ama sabır, profesyonel yönetim ve sadece miras almaya değil liderliğe hazır halefiyetle eşleşmedikçe ödeme yapmaz. İlk kuşak servet yarattı. Sonraki kuşak onu kurumlara ve uluslararası etkiye dönüştürebilir, Amerika Birleşik Devletleri, Batı Avrupa, Körfez, Hindistan ve Asya'daki aile ofisleri ve girişimci ailelerle bağlar kurabilir. İyi yönetilirse nesil değişimi bölgenin bir sonraki küreselleşme fırsatı olabilir.
Jeopolitik CEO
Genişleme eskiden ticari bir hesaplamaydı: pazar büyüklüğü, maliyetler, vergiler, dağıtım. Bugün yaptırımlar, sanayi politikası, teknoloji rekabeti ve tedarik zinciri güvenliği yönetim kurulu gündeminde yer alıyor. Bölgemiz ekonominin siyaset tarafından ne kadar hızlı altüst edilebileceğini çoğu kişiden daha iyi biliyor. Bu farkındalık bizi sadece temkinli yapmamalı. Daha keskin yapmalı. Yarının CEE CEO'su kısmen bir diplomat gibi düşünmek zorunda: siyasi ortamları okumak, güvenilir ağlar kurmak, değişen ittifakların yarattığı fırsatları görmek.
Ve Avrupa'nın ötesini düşünmek. Sermaye, teknoloji ve ölçek için Amerika Birleşik Devletleri. Hızla büyüyen bir pazar için Hindistan. Sermaye ve hırs için Körfez. İleri sanayi için Japonya ve Güney Kore. Çoğu Avrupalının hâlâ göz ardı ettiği pazarlar için Güneydoğu Asya ve Latin Amerika. Her şirketin her yere gitmesi gerekmez ve disiplinli olmayan genişleme değer yok eder. Ama her hırslı CEO haritayı bilmelidir. Bükreş, Varşova, Prag veya Tallinn'den bir şirket New York, Mumbai veya Tokyo'da kazandığında sadece gelir yaratmaz. Ev ekonomisinin güvenilirliğini inşa eder.
Hedef olmaktan kaynağa
CEE Liderlik Yükseltmesinin iş sütunu üç değişime dayanıyor: maliyetten değere, ulusal başarıdan küresel hırsa ve girişimci dirençten stratejik etkiye. Her şirket bu üçünü de yapmayacak ve bu sağlıklı. Nokta, küresel olarak rekabet edebileceklerin hırsı ve araçlara sahip olması. Avrupa'nın rekabet gücü sadece Brüksel, Berlin ve Paris'te değil, kıtadaki yeni şirketler ve yeni liderlerle, bizimkiler de dahil olmak üzere restore edilecek.
On yıllardır CEE uluslararası iş için harika bir destinasyon olmayı çok çalıştı. Bir sonraki hırs bunun harika bir kaynağı olmak. Otuz yılımızı küresel ekonomiye katılabileceğimizi kanıtlamaya harcadık. Sonraki otuz yıl bunun şeklini verebileceğimizi kanıtlamalı. Bu neslin en iyi CEE iş liderleri, gelişmekte olan Avrupa'da iyi şirketler kurmakla değil, tesadüfen burada başlamış küresel şirketler kurmakla hatırlanmalı.
