CEE kapitalizminin ilk otuz beş yılı servet yaratmakla geçti. Son otuz beş yıl bunun sürdürülebilir olup olmadığını gösterecek.
Merkez ve Doğu Avrupa üç buçuk on yıldır kapitalizmi öğreniyor. Bir sonraki sınav belki de hanedanlığı öğrenmek olacak. Kelimeyi dikkatli kullanıyorum. CEE'ye oligarkilere ya da post-komünist kapitalizmin zaman zaman eşlik ettiği siyasi ve ekonomik gücün birleşmesine ihtiyacı yok. Artık giderek daha fazla ihtiyacı olan şey, kurucunun ötesini, bir sonraki çeyreklik sonucun ötesini ve nihayetinde orijinal şirketin ötesini düşünebilen sahipler.
Bu ayrım önemli çünkü bölge, 1989 sonrası ekonomik tarihinde en az tartışılan dönüm noktalarından birine yaklaşıyor. CEE'nin ilk nesil önemli özel şirketlerini kuran girişimciler yaşlanıyor ve yarattıkları servetin büyük bölümü hiç bir miras sürecinden geçmedi. PwC'ye göre bölgedeki aile şirketlerinin 64 per cent'i ilk kuşak kontrolünde kalıyor; bu oran küresel yüzde 32'lik ortalamanın iki katı. Başka bir deyişle CEE özel sermaye biriktirdi ama özel sermayeyi kuşaklar boyunca kurumsallaştırabileceğini henüz göstermedi. Bu, girişimcilikten farklı bir beceri. Ve bu beceriyi görünürde pek olası olmayan kuzeydeki bir komşu yaklaşık 170 yıldır uyguluyor.
Geçiş kapitalizminden aile kapitalizmine
Post-komünist Merkez ve Doğu Avrupa'nın ekonomik tarihi üst üste gelen modellerin bir dizisi olarak okunabilir. İlk olarak merkezi planlamadan kurtulan pazarlardaki muazzam boşlukları değerlendiren girişimcilerle girişimci kapitalizm geldi. Ardından bazen verimli bazen tartışmalı olan özelleştirme kapitalizmi izledi. Batı Avrupa, Amerikan ve Asya şirketlerinin sermaye, teknoloji ve yönetim getirdiğini gördüğümüz yabancı yatırım kapitalizmi geldi. AB üyeliği yakınsama kapitalizmini hızlandırdı: CEE kendini özellikle Alman sanayisi olmak üzere Avrupa tedarik zincirlerine derinden yerleştirdi, Avrupa fonları ve Tek Pazar erişimi üretkenliği ve yaşam standartlarını keskin biçimde yükseltti. Daha yakın dönemde Polonya, Çek, Romanya ve diğer bölgesel şirketlerin yurt dışına yatırım yaptığı yerli çokuluslu kapitalizmin başlangıcını görüyoruz.
Bütün bu modeller CEE'yi çok daha zengin yaptı. Ama bir şey hâlâ eksik. Bölgenin yerli özel sermayesinin büyük bölümü onu yaratan kuşakla bağlı kalıyor. Bir sonraki geçiş bu yüzden komünizmden kapitalizme ya da gelişmekte olan ekonomiden gelişmiş ekonomiye geçiş olmayabilir. Kurucu kapitalizmden kurumsal aile kapitalizmine geçiş olabilir.
Global ‘Süperklan’ olarak adlandırdığım büyük iş aileleri ve sermayeyi koruyup yeniden ürettikleri yapıları birkaç yıldır inceliyorum. Tekrar eden bir sonuç var. Servet yaratmak ve serveti sürdürmek şaşırtıcı derecede farklı disiplinler. Kurucu yoğunlaşır. Miras doğal olarak parçalanır. Kurucu otoriteye neredeyse otomatik olarak sahiptir; ikinci kuşak bunu inşa etmek zorunda. Kurucu şirketin neden var olduğunu bilir çünkü onu yaratmıştır; üçüncü kuşak bunun sürdürülmesinin neden önemli olduğunu öğretilmek zorunda.
Buna başka yerde sermayenin entropisi dedim. Kurumsal karşı ağırlıklar olmadan mülkiyet parçalanır, hedefler ayrışır ve bir servetin yaratılmasında etkili olan girişimci yoğunluk yavaş yavaş dağılır. CEE şimdi bu sorunla ilk büyük karşılaşmasına yaklaşıyor.
CEE zaten ham maddeyi üretti
Burada bir aşağılık kompleksi olmamalı. Bölge bir nesilden biraz fazlasında dikkate değer şirketler ve servetler yarattı. Polonya perakende, imalat, ilaç, mobilya, gıda, teknoloji ve dağıtımda önemli aile kontrollü işler geliştirdi. Çekya'da savunmada Strnad ailesinin Czechoslovak Group'u gibi hızla uluslararasılaşan sanayi ve teknoloji grupları var; Kofola, JUTA ve Průša Research'ün arkasındaki aileler de bu manzarada yer alıyor. Macaristan uluslararası faaliyet gösteren aile kontrollü sanayi işleri üretti.
Romanya'nın da güçlü örnekleri var. Pavăl kardeşler Dedeman'ı yerel bir girişimden ülkenin baskın hırdavat işine dönüştürdü; bugün 64 mağaza ve 13 bin 500'den fazla çalışanı var ve ardından gayrimenkul, özel sermaye, tarım, sanayi ve enerjiyi kapsayan çeşitlendirilmiş bir yatırım platformu olan Pavăl Holding'i kurdu. Yunanistan'da Praktiker Hellas'ın satın alınması, Romanya dışındaki ilk hamlesi ve tamamen kendi öz sermayesiyle finanse edilmesi, Rumen sermayesi için psikolojik açıdan önemli bir şey ifade ediyor: başarılı bir yerel konumdan savunma yapmaktan yurtdışında varlık sahibi olmaya geçiş. Transavia'dan imalat, lojistik, tarım ve hizmetlerdeki girişimci gruplara kadar diğer Rumen aileleri aynı sorunun farklı varyasyonlarıyla karşı karşıya.
Kurucudan sonra ne olacak?
Polonya'da PwC, aile şirketinden iş ailesine bir evrimden söz ediyor; bir aile tek bir işletme şirketi sahibi olmaktan aile şirketler ve yatırımlardan oluşan daha geniş bir ekosistemi yönetmeye geçiyor. Bu ayrım anlamsal gibi görünebilir. Potansiyel olarak CEE'nin bir sonraki kapitalizminin başlangıcı.
Öyleyse Wallenberg'ler devreye giriyor. Avrupa aile kapitalizminin bir mihenk taşı örneği varsa Wallenberg ailesinden kaçınmak zor. Hikâye 1856'da André Oscar Wallenberg'in bugün SEB olan Stockholms Enskilda Bank'ı kurmasıyla başlıyor. Ama aileyi ilgili kılan yaşı değil. Bu uzun ömre eşlik eden mimari.
Ardışık kuşaklar boyunca Wallenberg çevresi İsveç'in en önemli uluslararası şirketlerinden bazılarıyla ilişkilendirildi. Investor AB'nin portföyü bugün ABB, AstraZeneca, Atlas Copco, Ericsson, Saab ve SEB'de büyük paylar, özel yatırımlar ve EQT'ye maruziyet içeriyor. Yine de model sadece ‘zengin bir aile çok şirket sahibi’ değil. Bu ilginç bir ders olmazdı. Önemi aile gözetimi, profesyonel yönetim, aktif sahiplik, sermaye tahsisi, bilim ve ulusal kalkınma arasında bağ kuran kurumsal düzenlemede.
Investor AB halka açık. Wallenberg Vakıfları onun ana sahibidir. Ekonomik sahiplikleri ve oy etkileri uzun vadeli kontrolün dış paydaşlar ve profesyonel kurumsal yönetimle bir arada var olmasını sağlayacak şekilde yapılandırılmıştır. 2025'te Investor, Vakıflara yaklaşık 3,7 milyar SEK (yaklaşık 334 milyon euro) temettü ödedi; birleşik vakıf varlıkları yıl sonunda yaklaşık 370 milyar SEK'e ulaştı.
Ve sonra özellikle ilginç bir şey oluyor. Sermaye, gelecek şirketlerin ortaya çıkacağı ekosistemi güçlendiren bir biçimde topluma geri dönüyor. Wallenberg Vakıfları araştırma ve eğitimi finanse ediyor; ağırlıklı olarak tıp, teknoloji, doğa bilimleri, veri, malzeme bilimi, yapay zekâ ve kuantum teknolojisi alanlarında. 1917'den bu yana yaklaşık 50 milyar SEK hibe verdiler ve 2025'te tek başına rekor 3,1 milyar SEK.
Döngü yaklaşık olarak şöyle görünüyor. Sahiplik şirketler yaratır; şirketler temettü yaratır; temettüler araştırmayı finanse eder; araştırma ulusal yetenekleri güçlendirir; daha güçlü yetenekler bir sonraki kuşak şirketlerin oluşması için koşulları yaratır. En çarpıcı tasarım detayı oran: temettülerin en az yüzde 80'i araştırma ve eğitime akıyor, kalan pay motorun kendisini bileştirmek için yeniden yatırılıyor. Bu hayırseverlik. Ama aynı zamanda ekosistem inşası.
Gerçek Wallenberg yeniliği kurumsal
Aileler genellikle kimin miras alacağı üzerine takıntılı olur. Wallenberg sistemi daha sofistike bir soru sorar: tam olarak ne miras alınmalı? Para mı? Hisse mi? Bir genel müdürün koltuğu mu? Yoksa bir kurum için sorumluluk mu?
Ayrım temel. Wallenberg modeli aile ekonomik rolünü her torunun mirasın parçalarını bizzat sahiplenip işletmesi gerektiği fikrinden giderek ayırdı. Vakıflar uzun vadeli sahipler oldu. Yatırım araçları profesyonel sermaye tahsisçileri oldu. Faaliyet şirketleri kendi yöneticilerini ve kurullarını geliştirdi. Aile etkisi kaldı ama aile üyeliği otomatik olarak operasyonel yönetimi gerektirmedi.
Bu belki CEE için en önemli ders. Başarılı halefiyet Founder Senior'ın Founder Junior ile değiştirilmesi anlamına gelmeyebilir. Bazen aileyi bir şirketin yöneticilerinden sermayenin gözetmenlerine dönüştürmek anlamına gelir. Mevcut halefiyet noktayı gösteriyor. Beşinci kuşak altıncıya hazırlanırken genç aile üyelerine taçlandırılmış mirasçılar yerine döner gözlemci ve kurul rolleri veriliyor. Aile kurumlarının farklılarına maruz kalıyorlar ve otoriteden önce yeterlilik geliştirmeleri bekleniyor. Halefiyet bir taç giyme töreni gibi değil, icra geliştirme gibi ele alınıyor. Birçok kurucunun hâlâ şirketini kişileştirdiği bir bölge için bu radikal bir fikir.
Wallenberg tek Avrupa hanedanı değil
Avrupa dayanıklı aile kapitalizminin başka versiyonlarını sunuyor. Agnelli ailesi Fiat ile olan tarihi ilişkisini Exor merkezli çeşitlendirilmiş bir sahiplik yapısına dönüştürdü; yatırımları otomobillerin ötesine uzanıyor. Almanya'nın Quandt ailesi BMW ile yakından ilişkilidir. Peugeot ailesi sahiplik yapılarını tekrar tekrar uyarladı ama Avrupa sanayisinde etkili bir rol korudu. Almanya, İtalya ve İsviçre'deki aile kontrollü Mittelstand işletmeleri ise başka bir model gösteriyor: yoğun sahiplik, derin teknolojik uzmanlık ve sabırlı yatırım.
Yapılar farklı. Tekrar eden içgörü aynı. Dayanıklılık aile kendini koşulların zorlamasından önce kurumsallaştırdığında gelir. Bu CEE'nin incelemesi gereken ders. Soyadlar değil. Mimari.
CEE'de bir Wallenberg 2.0 nasıl görünür?
Kopya olmaz. İsveç'in kurumları, sermaye piyasaları, sosyal modeli ve sanayi tarihi Varşova, Prag, Bükreş ya da Budapeşte'de yeniden üretilemez ve 21. yüzyıl iş ailesinin 19. ve 20. yüzyıl İsveç sanayileşmesi için tasarlanmış yapıları yeniden yaratmaya çalışması da gerekmiyor. CEE versiyonu daha genç, daha uluslararası ve muhtemelen daha girişimci olmalı. Ama birkaç Wallenberg ilkesi çok iyi yol alır ve birlikte kalıcı aile sermayesinin mimarisini oluşturur.
İlki aile, sahiplik ve yönetimi ayırmaktır. Kurucu aynı anda sahip, genel müdür, stratejist, baş satışçı ve son itiraz mahkemesi olabilir. Üçüncü kuşak olamaz. CEE aileleri anayasalar, aile konseyleri, paydaş anlaşmaları, profesyonel kurullar ve kimin işin içine girebileceğine ve hangi koşullarda girebileceğine dair açık kurallara ihtiyaç duyar. Soyadı hizmet etme fırsatı sağlamalı, komuta etme hakkı değil.
Sonra faaliyet şirketini bir sahiplik platformuna dönüştürme ihtiyacı geliyor. İlk kuşak bir şirket kurar; ikinci kuşak şirketlere sahip olabilecek bir kurum kurmayı düşünmeli. Bu CEE'de holding yapıları, aile ofisleri ve vakıflar yoluyla zaten başlıyor. Bu önemli çünkü servetinin tamamı kurucunun orijinal şirketinde yoğunlaşan bir aile muazzam sektörel ve halefiyet riski taşır. Bir holding yapısı tutarlı bir sahiplik felsefesini korurken sermayeyi sektörler, coğrafyalar ve kuşaklar arasında tahsis edebilir. Hedef ‘babanın şirketini korumak’tan ‘aile üretken sermayesini bileştirmek’e kaymalı.
Eşit derecede önemli olan profesyonelleşmeyi halefiyet sırasında değil, öncesinde yapmaktır. Kurucunun hastalanması, aile üyelerinin anlaşmazlığa düşmesi ya da likiditeye ani ihtiyaç duyulması anında yönetim kurmak en kötü zamandır. Profesyonel yöneticiler, bağımsız yöneticiler ve şeffaf raporlama kurucu hâlâ sistemi tasarlayacak kadar güçlü iken gelmeli. Bu başarılı girişimciler için psikolojik açıdan zor bir şey gerektirir: uzun vadede etkiyi korumak için gönüllü olarak bir kısmı kontrolü bırakmak.
Mirasçılar ise sahip olarak yetiştirilmeli. Bir sonraki kuşak eğitimi sadece bir MBA değil. Gelecek sahipler sermaye tahsisi, yönetim, jeopolitik, teknoloji, itibar ve yoğun servete bağlı sorumlulukları anlamalı. Aile şirketi dışında çalışmalı, başkan olmadan önce kurullarda oturmalı ve yönetici olmadan önce yöneticileri değerlendirmeyi öğrenmeli. Ve bazıları aileye en yüksek katkılarının işte çalışmak olmadığını seçme özgürlüğüne sahip olmalı. Wallenberg'in genç üyeleri gözlemci ve yönetim rollerinde döndürme uygulaması burada özellikle dikkat çekici.
Servet ile bilgi arasında bir köprü kurulmalı. Burada CEE modeli taklit etmek yerine geliştirebilir. Bölgenin en büyük iş ailelerinin yapay zekâ, biyoteknoloji, savunma teknolojisi, enerji, ileri imalat ve tarım biliminde araştırma programlarına sistematik olarak kaynak ayırmasını hayal edin. Aile vakıflarının Varşova, Prag, Brno, Budapeşte, Bükreş, Cluj, Tartu ya da Ljubljana'daki laboratuvarları finanse etmesini ve aile yatırım araçlarının ortaya çıkan fikri mülkiyeti ticarileştirmeye yardım etmesini hayal edin. CEE haklı olarak beyin göçünden şikâyet ediyor. Aile sermayesi cevabın bir parçası olabilir. Bölgeye daha fazla hayırseverlikten çok, yetenek oluşumuyla bağlantılı stratejik hayırseverlik gerekiyor.
