Bir projenin adı, bütçesi ve başlarını sallayarak onay veren yöneticilerle dolu bir toplantı odası olur. Sonra biri çıkıp üçüncü yılda verilerin akıbetini sorar. Bir sonraki toplantıda o kişi davet listesinde yer almaz.
Bu toplantı kurgusal bir örnek. Ancak yaşanan süreç gerçek: Heyecan, ardından bir soru ve sonunda dışlanma. Kimse bu dışlamayı ilan etmez. Ortada bir konuşma, bir performans notu veya sonradan işaret edilebilecek somut bir an yoktur. Davetler bir eksik isimle gönderilir ve işler daha rahat bir tempoda devam eder.
Liderler bu soruyu bir üslup sorunu olarak görebilir. Ancak bu aslında bir zamanlama sorunudur ve asıl mesele, bu son sessiz adımın projenin maliyetini belirlemesidir.
Dışlama Neden İşe Yarar?
Açık bir azar bir olay yaratır. Ancak bir sonraki davetten bir ismi sessizce çıkarmak, geride herhangi bir açıklama bırakmayabilir. Davet geçmişi daha sonra bir kayıt olarak ortaya çıkabilir, ancak bu bir neden olduğu anlamına gelmez. Çalışanlar bu iki eylemi farklı değerlendirir.
2015 yılında Organisation Science dergisinde yayımlanan bir makalede, Ottawa Üniversitesi'nden Jane O’Reilly, British Columbia Üniversitesi'nden Sandra Robinson, Toronto Üniversitesi'nden Jennifer Berdahl ve Sharif Teknoloji Üniversitesi'nden Sara Banki, üç farklı saha çalışmasında iş yerindeki dışlanmayı tacizle karşılaştırdı. İlk çalışmada, çok çeşitli sektörlerden çalışanlar dışlanmayı, yazarların deyimiyle tacize kıyasla “daha sosyal olarak kabul edilebilir, psikolojik olarak daha az zarar verici ve organizasyonlarında yasaklanma ihtimali daha düşük” buldu. İkinci çalışmada, farklı organizasyonlardan gelen çalışanlarda dışlanma, tacize kıyasla aidiyet duygusunun zayıflaması, iyi oluş halinin düşmesi ve işle ilgili tutumların olumsuzlaşmasıyla çok daha yakından ilişkili çıktı.
Üçüncü çalışma ise üzerinde düşünülmesi gereken asıl kısım. Büyük bir organizasyon içinde yapılan araştırmada, dışlanmanın değerlendirilmeden üç yıl sonra gerçek işten ayrılışları öngördüğü görüldü. Taciz için bu geçerli değildi. Yazarlar bu etkiyi, kendi ifadeleriyle işten ayrılma bulgusuna göre daha zayıf olan kanıtlara dayandırarak, azalan aidiyet duygusuna bağladı.
Çalışmanın yazarlarından Sandra Robinson, üniversitesinin konuyla ilgili duyurusunda şu ifadeleri kullandı: “Günlük hayatlarında sessizce kurban edilmiş hisseden birçok insan var ve iş yerindeki adaletsizlikle başa çıkmak için geliştirdiğimiz mevcut stratejilerin çoğu onlara seslerini duyurma imkanı vermiyor.”
Sessizlik Lidere Ne Kazandırır ve Bu Ne Kadar Sürer?
Kazanç gerçek, ancak süresi kısa. Toplantılar zamanında biter. Sunumlar değişiklik yapılmadan kabul edilir. Fikir birliği tam zamanında sağlanır ve bu durum tam bir uyum gibi görünür.
Elizabeth Morrison ve Frances Milliken, 2000 yılında Academy of Management Review dergisinde yayımlanan makalelerinde bu durumun kolektif versiyonunu “örgütsel sessizlik” olarak adlandırdı. Üyelerin çoğu görüşlerini sakladığında, sessizliğin bireysel bir seçimden ziyade paylaşılan bir davranış haline geldiğini savundular. Bu durumu bir organizasyonun yapılarına, politikalarına ve yönetim uygulamalarına bağladılar. İnsanlar, konuşmanın bir bedeli olduğuna ve hiçbir şeyi değiştirmeyeceğine inandığında sessizleşir.
Harvard Business School'dan Amy Edmondson ise bir yıl önce Administrative Science Quarterly dergisinde tam tersi bir durumu haritalandırmıştı. Bir üretim şirketindeki 51 ekibi inceleyen Edmondson, psikolojik güvenliğin öğrenme davranışını öngördüğünü ve bunun da performansa yansıdığını buldu. Tek bir şirket tek bir şirkettir ve çalışmanın kapsamı buna göre sınırlıdır. Edmondson, Amerikan Psikoloji Derneği'nin 2024 Amerika'da Çalışma raporuyla yayımlanan açıklamasında, psikolojik olarak güvenli iş yerleri için “Bir konuda emin olmadıklarında soru sorabileceklerini biliyorlar” dedi.
Amerikan Psikoloji Derneği'nin (APA) 2025 anketi, organizasyonlar içindeki bir algı farkını ortaya koydu. The Harris Poll tarafından Mart sonu ve Nisan başı 2025'te 2.000'den fazla çalışan yetişkin arasında yapılan ankette, üst yönetimin örgütsel değişimi genellikle olumlu değerlendirirken, APA'nın deyimiyle “saha çalışanları ve bireysel katkı sağlayıcıların genellikle daha az iyimser olduğu” görüldü. APA, işverenlerin kararların tüm iş gücünü yansıtacak şekilde yeterince geniş çaplı geri bildirim toplamasını ve harekete geçmesini önerdi.
Rahatsız edici sesi susturan bir lider, odadaki herkesin hemfikir olduğunu rapor ettiğinde yalan söylemiş olmaz. Sadece uyumun tek okuma seçeneği olduğu bir oda inşa etmiştir.
Soru Geri Döner ve Daha Pahalıya Patlar
1986 Challenger uzay mekiği faciasına ilişkin soruşturma, bu desenin arka planını, bir itirazın nasıl bir kenara bırakıldığına dair yeminli ifadeler de dahil olmak üzere tüm detaylarıyla belgeliyor.
Rogers Komisyonu 1986 yılında fırlatma kararının kusurlu olduğu sonucuna vardı ve bunu bir yönetişim bulgusu gibi okunan terimlerle açıkladı. Komisyon, kararı verenlerin “53 derece Fahrenheit'in altındaki sıcaklıklarda fırlatmaya karşı tavsiyede bulunan yüklenicinin ilk yazılı önerisinden ve Thiokol mühendislerinin yönetim pozisyon değiştirdikten sonra devam eden muhalefetinden habersiz olduklarını” yazdı.
İlgili mekanizma, nihai karar sürecinden çıkarmaydı. Morton Thiokol mühendisleri Roger Boisjoly ve Arnold Thompson fırlatmaya karşı çıktı. Boisjoly, Wasatch operasyonları kıdemli başkan yardımcısı Jerry Mason'ın, mühendislik başkan yardımcısı Bob Lund'a “mühendislik şapkasını çıkarıp yönetim şapkasını takmasını” söylediğini ifade etti. Ardından gelen sözler, her komite başkanının iki kez okuması gereken cümledir: “Son karar çizelgelerine herhangi bir girdi sağlamam için bana sorulmadı bile.” Zincirin üst kısmına çıkan gerekçe hakkında Boisjoly, “Bana hiç sorulmadı veya oyum alınmadı ve o noktadan itibaren açıkça bir yönetim kararıydı” diye ekledi.
Boisjoly önemli bir ayrım yaptı. Komisyona, sözünü söylediğini ve yönetimin bir mühendisin girdisini tartıp ardından aleyhine karar verme hakkına itiraz etmediğini anlattı. Şikayeti çok daha spesifikti: Karşı çıktığını belirttikten sonra, nihai karar çizelgelerinin hazırlanmasına yardım etmesi istenmemiş ve zincirin üst kısmına taşınan gerekçe hakkında görüşüne başvurulmamıştı. Yönetim karar verme yetkisini elinde tuttu. Teknik itiraz, bilgilendirmesi gereken kararın içinde görünmez oldu.
Bunu, bir genel müdürün, bir uyum uzmanının veya bir güvenlik müdürünün her ay karşılaştığı kararlara uyarlayın. Modelin çıktısına kim sahip. Bir pilotun istemleri ve yanıtları kayıt mı. Kimsenin sınıflandırmadığı bir sistem için saklama programı ne diyor. Geçen çeyreğin risk kabulünün bir yere yazılıp yazılmadığı. Bunların her biri bir fırlatma toplantısında istenmeyen, ancak daha sonra bir yeminli ifadede, bir düzenleyicinin talebinde veya korunması gereken şeyler hakkında bir tartışmada rutin hale gelen konulardır.
Soru soran kişi ortadan kalktığında soru ortadan kalkmaz.
2024 APA anketi, bu sürtüşmenin zaten nerede olduğunu gösteriyor. Daha düşük psikolojik güvenlik bildiren çalışanlar, yapay zekanın iş görevlerini kısmen veya tamamen geçersiz kılacağından endişe etmeye daha yatkındı ve teknolojik ilerlemelerin verimli çalışmalarına yardımcı olduğunu söyleme olasılıkları daha düşüktü. Anket tek bir anı yakaladı ve her iki durumun da diğerini ürettiğini kanıtlamıyor. Düşük psikolojik güvenlik ve teknolojik değişim endişesini aynı yanıtlayıcı grubunda bir araya getiriyor.
Atanmış Şüpheciler Aynı İşi Yapmaz
Bilinen bir çözüm, birini bu işe atamaktır, bu yüzden deneylerin ne gösterdiğini bilmek önemlidir.
California Üniversitesi, Berkeley'den Charlan Nemeth, kariyeri boyunca muhalefetin grup bilişini nasıl etkilediğini test etti. Berkeley Çalışma ve İstihdam Araştırmaları Enstitüsü için 2010 yılında yayımlanan bir çalışma kağıdında özetlenen sahte jüri deneylerinde, dörder kişilik gruplar bir kişisel yaralanma davasını görüştü. Atanmış bir “şeytanın avukatına” sahip gruplar, genellikle zaten savundukları konumu pekiştiren düşünceler üretme eğilimindeyken, otantik muhalefet ıraksak düşünme ve her iki taraftan da fikirler üretti. Nemeth, muhalefetin sağladığı değerin sunduğu cevapta değil, zorladığı aramada yattığı için, muhalefetin muhalif konum yanlış çıksa bile bir grubun düşünmesini iyileştirdiğini savundu.
Planla büyük ölçüde hemfikir olan biri tarafından doldurulan bir şeytanın avukatı rolü, otantik muhalefetin etkisini yeniden üretmeyebilir ve rahatsız edici soruyu zaten sormuş olan kişinin yerini, bu rolü daha uyumlu birine atayarak değiştiremezsiniz. Bunun arkasındaki deneyler dört kişilik jürilerdi, yönetişim komiteleri değil, bu yüzden bunu bir ölçüm değil bir uyarı olarak alın. Yine de bu doğru bir uyarı.
Bedeli Kimsenin Kaydetmediği Biri Öder
Bir karar hakkında soru sorduğu için karardan dışlanmak, göndericisi olmayan bir mesaj iletebilir: İstenecek bir toplantı, itiraz edilecek bir bulgu veya herhangi bir şeyin gerçekleştiğini onaylayacak bir yönetici yoktur. Dışlanan kişi, genellikle hala işini yaparken, kendi algısıyla tek başına mücadele etmek zorunda kalır. Belirsizlik, dışlamayı onu absorbe eden kişi dışındaki herkes için yüzleşmeden daha ucuz hale getiren şeydir.
İlgili veriler, ilgili bir cezanın sayısal karşılığını ortaya koyuyor. Etik ve Uyum Girişimi'nin Ağustos 2022 ile Ocak 2023 arasında 42 ülkeden 75.495 çalışan yanıtı toplanarak yapılan 2023 Küresel İş Etiği Anketi, gözlemlenen kötüye kullanımı bildiren küresel çalışanların %46'sının ardından misillemeye maruz kaldığını algıladığını buldu. Gözlemlenen kötüye kullanımı bildirmek, bir teknoloji planını sorgulamaktan daha dar bir eylemdir, bu nedenle bu rakam bu makalenin konusunun kendisini değil, ona yakın bir şeyi ölçer. Yine de çalışanların konuşmadan önce fiyatlandırdığı riskin şeklini gösterir.
APA'nın 25 Mart - 3 Nisan 2024 tarihleri arasında The Harris Poll aracılığıyla 2.000'den fazla çalışan yetişkin arasında yaptığı 2024 raporu, etkinin yayıldığını öne sürüyor. Çalışanların %15'i iş yerlerinin toksik olduğunu söylerken, bu grubun %89'u iş yerinde daha düşük psikolojik güvenlik bildirdi. Dışlanma, dışlanan kişiyle sınırlı kalmayabilir. Meslektaşlar bunun gerçekleştiğini izler ve bir dahaki sefere sormaya istekli oldukları şeyler değişebilir.
Sınır Nerede ve Ne Yapmalı?
Tüm bunlar her dışlamanın yanlış olduğu anlamına gelmez. Çalışma grupları karar veremeyecek kadar büyüyebilir ve bazı insanlar yerleşik soruları yeniden yargılayabilir veya açık bir forumu özel bir tartışma yürütmek için kullanabilir. Grubu işi yapan insanlar etrafında sıkılaştıran bir başkan işini yapıyordur. Sınır, birinin odadan çıkıp çıkmadığı değil. Sınır, sorunun da onlarla birlikte gidip gitmediğidir.
Bu nedenle soruyu, sorandan ayırın. Açık soruyu kaydeden, kimin ortaya attığını adlandıran ve grubun bu konuda ne yapmaya karar verdiğini belirten bir karar kaydı, bir kişilik sorununu bir yönetişim artefaktına dönüştürür ve odadaki herkesin ömründen uzun olur. Katılımdaki maddi değişiklikleri de kaydedin ve çözülmemiş soruların sorumluluğunu isim olarak birine bağlayın. Katılımın neden değiştiğini söylemenin uygun olduğu durumlarda, bir karar kaydını bir personel dosyasına dönüştürmeden bunu söyleyin. Açıklanmayan bir boşluk, daha sonra hukuk müşavirleri, düzenleyiciler veya denetçiler tarafından sorular çekilmesine neden olabilir.
Ardından takvimi çeyreklik olarak kadroya karşı okuyun. Bu hikayelerdeki dışlanma kararda ortaya çıkmaz. Bir davet listesinde, bir inceleme döngüsünden dokunulmadan geçebilecek bir kayıtta ortaya çıkar.
Bu desenin yanlış tarafında olduğundan şüphelenen herkes için, önce yapmaya değer pratik bir hamle var. Soruyu toplantıdan önce gruba yazılı olarak iletin. Bu, karar dosyasına genellikle eksik olan şeyi verir: Sorunun gerçekten sorulduğuna dair kanıt. Bundan sonra hayatta kalan şey, organizasyonun saklama uygulamalarına, erişim kontrollerine ve geçerli herhangi bir yasal saklama veya ayrıcalık hususlarına bağlıdır.
Organizasyonunuz bir dahaki sefere beklenenden daha hızlı fikir birliğine vardığında, bunun gerçekleşmesi için kimin sorusu eksik kaldı ve bunu bir düzenleyiciden duymak neye mal olacak?
